Բարոյահոգեբանական մթնոլորտ. հայեցակարգ, առանձնահատկություններ և առանձնահատկություններ

2024 Հեղինակ: Miguel Ramacey | [email protected]. Վերջին փոփոխված: 2023-12-17 06:21

Բարոյահոգեբանական մթնոլորտը (ԲՀՀ) ցանկացած թիմի անդամների իրական հարաբերությունների արտացոլումն է: Խմբում բարենպաստ կլիմայի մակարդակը որոշում է կազմակերպության որակը, թելադրում արտադրության հաջողությունը կամ անկումը (ուսումնական գործընթացը): Թիմում հարաբերությունների կարգավորումը և աշխատանքային օպտիմալ մթնոլորտի կարգավորումը պատկանում են սոցիալական հոգեբանության ոլորտին։

Բարոյահոգեբանական մթնոլորտի հայեցակարգ

Ապացուցված է, որ 100-ից աշխատավայրում կատարողականի ցուցանիշների նվազման ավելի քան 20 դեպքը պայմանավորված է բարոյահոգեբանական անբարենպաստ գործոններով, որոնք բացասաբար են անդրադառնում աշխատողի վրա նրա աշխատանքային գործունեության ընթացքում: Հայտնի է նաև, որ թիմի անդամների դեպրեսիան, վատ տրամադրությունը կամ ընկճվածությունը հանգեցնում են արտադրողականության 50%-ով նվազմանը։ Եթե թիմը դիտարկենք որպես միևնույն խնդիրներով և նպատակներով կապված մարդկանց հասարակություն, ապա նման վիճակագրության անհանգստությունը և դրա ազդեցությունը.պարզ կդառնա ամբողջ կազմակերպության աշխատանքը։

Բարոյահոգեբանական մթնոլորտի ձևավորումը տեղի է ունենում թիմի փոքր կազմակերպչական ձևերի մակարդակում՝ կազմակերպության ամենափոքր կառուցվածքային միավորին (թիմ, բաժին, կոմիտե) պատկանող միկրոխմբեր: Հենց այս սոցիալական խմբերում, որոնք ներառում են փոքր թվով մասնակիցներ, ձևավորվում է որոշակի հոգեբանական մթնոլորտ՝ հետագայում ազդելով կազմակերպության ողջ փակ կառուցվածքի իրավիճակի վրա։

Աշխատանքային ապարատի բարոյահոգեբանական կլիմայի վիճակի մեծ նշանակությունը պայմանավորված է նրանով, որ այն բնութագրում է կազմակերպության դիրքն ամբողջությամբ՝ արտադրողականության արագությունը, արտադրանքի (ծառայությունների) որակը: Եվ քանի որ գրեթե յուրաքանչյուր անձ դասվում է աշխատանքային գործունեության այս կամ այն ոլորտում և պատասխանատու է իր ձեռնարկության որոշակի գործառույթների համար, ապա IPC-ի կարևորությունը հավասարազոր է ինչպես պետական, այնպես էլ մասնավոր շահերի պահպանմանը։

IPC մակարդակներ

Որոշ կազմակերպչական կառուցվածքի բարոյահոգեբանական մթնոլորտի ուսումնասիրության ընթացքում բացահայտվել են այս սոցիալական գործոնի 2 մակարդակ՝

• ստատիկ:
• դինամիկ.

Թիմի ներսում հարաբերությունների ստատիկ մակարդակը մշտական է, կայուն: Աշխատանքային գործընթացի երբեմնի ձևավորված սկզբունքներն ու ընթացակարգերը պաշտպանվում են թիմի բոլոր անդամների կողմից, առաջացող դժվարությունները նույնպես կարգավորվում և հաղթահարվում են միասին։ Պարբերաբար թիմի անդամները կարգավորում են բարոյահոգեբանական մթնոլորտըաշխատանքային մեխանիզմի ներսում, որը թիմի հիմնական կազմը ողջունում է որպես բարենպաստ միջավայր պահպանելու անհրաժեշտ միջոց։

Խմբում հարաբերությունների դինամիկ մակարդակը համարվում է անկայուն, տատանվող և ուղղակիորեն կախված է խմբի բոլոր անդամների տրամադրությունից, նրանց ներկայիս մտավոր և ֆիզիկական վիճակից, առաջնահերթություններից և կարիքներից: Ի տարբերություն բարոյահոգեբանական կլիմայի նախկին մակարդակի ցուցիչների՝ դինամիկ տիպի համաձայն կառուցված կազմակերպություններում կադրային և այլ փոփոխություններ տեղի են ունենում շատ ավելի հաճախ և մարդկանց կողմից բավականին կտրուկ ընկալվում։

Ապագայում թիմի վիճակի զարգացումը բացասական դինամիկ սցենարով կարող է հանգեցնել նրա ամբողջական վերափոխմանը կամ փլուզմանը:

IPC-ի վիճակի գնահատում

Խմբում բարոյահոգեբանական կլիմայի վիճակը միշտ որոշվում է բևեռային արժեքներով, որոնք չունեն դրականից բացասական անցման ենթամակարդակներ: Երբեք չի կարելի ասել թիմում տիրող իրավիճակի մասին, որ այն «նորմալ է», քանի որ նման սահմանումը չի համապատասխանում ներկա իրավիճակի էմոցիոնալ գնահատականին, որը միշտ արտահայտվում է երկու ծայրահեղ վիճակներից մեկում՝ «լավ» կամ «վատ»: «

Մարդը, ուզած-չուզած, ենթագիտակցական մակարդակով գնահատում է իր հասարակական կյանքում տեղի ունեցող յուրաքանչյուր երեւույթ, եւ այդ ցուցանիշները բավականին կատեգորիկ են։ Անհնար է հասնել աշխատանքի բարձր գնահատականի և ընդհանրապես ձեռնարկությունում առողջ բարոյահոգեբանական մթնոլորտի, եթե թիմի առանձին անդամների կողմից այս կառույցի սեփական գնահատականը թույլ կտա.անընդհատ ցածր:

Սոցիալական հոգեբանության հիմնադիր Բորիս Պարիգինը պնդում էր, որ թիմի անդամների կողմից սոցիալական կյանքի անհատական գործոնների անհատական հոգեբանական ընկալումը դեռևս ամբողջությամբ չի կազմում IPC-ն: Միայն խմբի անդամների (համայնքի) մեծամասնության համընկնող կարծիքը հզոր մեխանիզմ է, որը մեծապես բարձրացնում է ներկառուցվածքային տրամադրությունը: Միևնույն ժամանակ, կազմակերպությունում արդեն ձևավորված բարոյահոգեբանական մթնոլորտը ազդում է թիմի յուրաքանչյուր անդամի վրա՝ ավելացնելով կամ նվազեցնելով նրա աշխատանքային ակտիվությունը, նպաստելով դրական տրամադրությանը կամ արգելափակելով այն։

Բարոյահոգեբանական բարենպաստ մթնոլորտ

Բազմաթիվ ապրանքների և ծառայությունների պահանջարկի ներկա մակարդակի պայմաններում արտադրական և միջնորդ ընկերություններին վերապահված խնդիրները տարեցտարի ավելանում և բարդանում են: Սա մեծացնում է ապրանքների ստեղծման և առաջմղման բոլոր մասնակիցների հոգեբանական բեռը, սակայն նման ծանրաբեռնվածության իրական արդյունքը կարող է տատանվել տրամագծորեն հակառակ արժեքների սահմաններում։

Աշխատանքային ակտիվության ողջամիտ խթանմամբ և վարձատրության ներկայիս համակարգով կարելի է խոսել կազմակերպությունում բարենպաստ բարոյահոգեբանական մթնոլորտի ստեղծման մասին, ինչը լավ կռահվում է հետևյալ նշաններից.

• Թիմի անդամների անհանդուրժողականությունը աշխատավայրում անփութության և անպատասխանատվության առանձին դեպքերի նկատմամբ։
• Մարդիկ մշտական պատրաստակամության մեջ են՝ բարելավելու իրենց աշխատանքի որակը։
• Գործառնությունների ղեկավարները և ցածր ղեկավարությունը միշտ բաց են նոր առաջարկների համար:
• Չկան թշնամականհարաբերություններ.
• Մարդիկ հստակ գիտակցում են իրենց պատասխանատվությունը իրենց կատարած աշխատանքի համար:
• Աշխատակիցների բացակայությունների, հիվանդության արձակուրդի և ինքնաբուխ կրճատումների թիվը ցածր մակարդակի վրա է։

Կազմակերպությունում բարենպաստ բարոյահոգեբանական մթնոլորտ է ձեռք բերվում միայն ձեռնարկության մասնակիցների համախմբվածության շնորհիվ. մարդիկ հասկանում են իրենց կախվածությունը միմյանցից և փորձում են առաջին հերթին աշխատել որակի համար: Նման թիմերում բարձր են գնահատվում և ողջունվում կրեատիվությունը և նորարարական որակները, որոնք օգնում են ելք գտնել դժվար իրավիճակներից և բարելավել աշխատանքային պայմանները քիչ ֆինանսավորմամբ:

Կորպորատիվ մշակույթի հայեցակարգ

Կորպորատիվ մշակույթն այսօր հասկացվում է որպես ձեռնարկությունում առողջ բարոյահոգեբանական մթնոլորտ, որը ձևավորվում է կազմակերպության ղեկավարների նկատմամբ կրտսեր ղեկավարության և ոլորտի աշխատակիցների նկատմամբ հարգանքի պայմաններում: Կորպորատիվ մշակույթի քաղաքականությունը ներառում է երկու էական բաղադրիչ.

• փիլիսոփայություն - կորպորատիվ արժեքներ, կանոններ, ներառյալ բարոյական և էթիկական բնույթի, անվերապահորեն ընդունված կազմակերպության բոլոր անդամների կողմից և խստորեն պահպանված;
• առաքելություն - դրույթ ձեռնարկության առաքելության և խնդիրների վերաբերյալ, ապագա ձեռքբերումների և նպատակների պլանների համակենտրոնացում:

Լռելյայն, առողջ բարոյահոգեբանական մթնոլորտը ենթադրում է, որ ձեռնարկության կրտսեր աշխատակիցները ստանում են ոչ թե պատվերներ բարձրագույն ղեկավարությունից, այլ առաջարկություններ, որոնց իրականացման վերահսկողությունը հենց կատարողների վրա է: Ներածության արդյունքումՆման ինքնակազմակերպման դեպքում դաշտային աշխատողների պատասխանատվությունը հասնում է բարձր մակարդակի, և լրացուցիչ վերահսկող վարչակազմի աշխատողների կարիքը դառնում է նվազագույն:

Կորպորատիվ փիլիսոփայության ընդունում և դրա գաղափարների իրականացում

Թիմում բարենպաստ բարոյահոգեբանական մթնոլորտի հասնելու համար կարևոր է, որ կորպորատիվ փիլիսոփայությունը հասկանալի և անվերապահորեն ընդունվի արտադրության գործընթացի բոլոր մասնակիցների կողմից: Եթե այս պայմանը բավարարվում է, ապա ընկերությունը լավ համբավ է ձեռք բերում, որը աջակցվում է ընդհանուր ջանքերով և հավասարապես արժեքավոր է ընկերության բոլոր աշխատակիցների համար:

Հետաքրքիր է, որ ձեռնարկությունում առողջ բարոյահոգեբանական մթնոլորտի ձևավորման ընթացքում ընդհանուր գործի բարեկեցության մտահոգության հիմնական մասնաբաժինը ստանձնում են աշխատակիցները կամ կրտսեր աշխատողները։ Հենց նրանք են առաջին հերթին գիտակցություն ցուցաբերում՝ թիմում աշխատանքային նոր առարկա կրթելիս, վերահսկում են նրա աշխատանքի գնալը, արտադրանքի որակը։ Հաճախ, եթե նոր աշխատակիցը չի ձգտում համապատասխանել ձեռնարկության արդեն իսկ հաստատված բարձր չափանիշներին, գործընկերներն իրենք են բարձրացնում նրան թիմից հեռացնելու հարցը։

Կորպորատիվ մշակույթի սկզբունքները պահպանելու մեկ այլ անհրաժեշտ պայման է առողջ բարոյահոգեբանական մթնոլորտի ձեռքբերումը ձեռնարկության առաքելության աստիճան չբարձրացնելը: Կազմակերպության ներսում դրական մթնոլորտը չի կարող ինքնանպատակ լինել, այլ միայն աշխատակիցների աշխատանքային պայմանների որակի մշտական բարելավման և առաջադրանքների գրագետ սահմանման հետևանք է։

Թիմում բարենպաստ կլիմայի ձևավորում

Ե՛վ դրական, և՛ բացասական բարոյահոգեբանական մթնոլորտը ձևավորվում է հետևյալ գործոնների ազդեցության ներքո՝

• Արտադրական և տնտեսական հարաբերությունների բնույթը աշխատանքային թիմի ձևավորման միջավայրում.
• Ձեռնարկությունում աշխատանքի կազմակերպում, աշխատանքային գործունեության իրավական և այլ պայմանների պահպանում.
• Ձեռնարկության վարչակազմի անդամների անհատական վերաբերմունքը իրենց պարտականությունների նկատմամբ:
• Ուղեցույցի տեսակ։
• Համապատասխանության մակարդակը ֆորմալ և ոչ ֆորմալ խմբերի կառույցների միջև:
• Խմբի առանձնահատուկ առանձնահատկությունները՝ ըստ սեռի կամ տարիքի, հոգեբանական համապատասխանության, սոցիալական կարգավիճակի և այլն:

Կորպորատիվ մշակույթի մենեջերները եկել են այն եզրակացության, որ որքան մեծ է խումբը կազմող մարդկանց գիտելիքների բազան, այսինքն՝ որքան բարձր է նրա անդամների զարգացման մակարդակը, այնքան ավելի հավանական է, որ բարոյահոգեբանական մթնոլորտը Թիմում կձևավորվի «+» նշանը: Այնուամենայնիվ, նոր աշխատակիցների ընտրության ավելի զգույշ մոտեցմամբ, ընդհանուր շահերի, ձգտումների, խնդիրների լուծման ուղիների հիման վրա նրանց ընտրելիս, հնարավոր է հասնել գրեթե նույն արդյունքի միջին կամ նույնիսկ ցածր զարգացման մակարդակով: թիմի անդամների մեծ մասը: Ճիշտ է, այս դեպքում վտանգ կա, որ այս խմբում կգերակայեն ոչ թե աշխատողները, այլ աշխատողների անձնական շահերը, ինչն արդեն իսկ ծառայում է որպես ամբողջ ձեռնարկության զարգացման բարձր մակարդակի հասնելու ցածր հավանականություն։

Նախքան բարոյահոգեբանական մթնոլորտի վերջնական ձևավորումը, երիտասարդ ձեռնարկությունը պետք էգոյատևել երկու փուլ՝

1. I փուլը բնութագրվում է խմբում հարաբերությունների բարձրացված ձևականությամբ. թիմի անդամները ծանոթանում են միայն միմյանց հետ, շփվում են միմյանց հետ զուտ աշխատանքային թեմաներով, փորձում են «առանձնանալ»:
2. 2-րդ փուլն արդեն նշանավորվել է ձեռնարկությունում շահագրգիռ խմբերի կամ այլ միավորող գործոնների ձևավորմամբ, թիմում հստակորեն տարբերվում են «առաջնորդները» և «հետևորդները», հստակ բացահայտվում է առաջնորդը: Կազմակերպության որոշ անդամների ներկայիս դիրքորոշումն արդեն կարող է հակասությունների ու տարաձայնությունների պատճառ դառնալ։ Ղեկավարության և աշխատակիցների միջև հարաբերությունների ապագա կառուցվածքը ակնհայտորեն երևում է:

Կախված այն ուղղությունից (դրական կամ բացասական), որը տանում է ներկոլեկտիվ հարաբերությունների զարգացման երկրորդ փուլը, ձևավորվում են խմբում բարոյահոգեբանական մթնոլորտի առանձնահատկությունները: Դրական զարգացումով կազմակերպության աշխատակիցները հպարտություն են զգում խմբին պատկանելու համար և փորձում են իրենց հնարավորությունների սահմաններում կատարել իրենց աշխատանքը: Բացասական սցենարով թիմի զարգացումը հանգեցնում է կոնֆլիկտների աճին, ուրիշի սխալների մշտական փնտրտուքին և արդյունքում՝ աշխատանքային գործընթացի կաթվածահարմանը։

Առաջնորդությունը որպես գաղտնի կառավարման մեթոդ

Փաստորեն, ցանկացած կազմակերպության բարոյահոգեբանական մթնոլորտի կառավարման ղեկավարում է խմբի ղեկավարը՝ առաջադրված աշխատանքային թիմի ոչ ղեկավար կազմից։ Ի տարբերություն պաշտոնական ընթացակարգով նշանակված անմիջական ղեկավարի, ցանկացած անձ, ով ունի անհրաժեշտ բնավորության գծեր, կարողություններ և փորձ՝ լուծելու հատուկ առաջադրանքներ, որոնքթիմի առջև։

Գործող առաջնորդն ունի անվերապահ հեղինակություն այս հասարակության մեջ, որի շնորհիվ մարդիկ կամավոր ենթարկվում են նրան և գիտակցաբար ստանձնում հետևորդների դերը։ Միևնույն անձի առաջնորդական որակները, որոնք տեղին են մի հասարակության մեջ, կարող են չպահանջվել մյուսում (այլ արժեքներ, սեռային, ժողովրդագրական, տարիքային տարբերություններ և այլն):

Կորպորատիվ մշակույթում կան առաջնորդության տեսակների 5 օրինակ՝

1. Կազմակերպիչ. Ինքնավստահ լավատես, ով ընկալում է խմբի խնդիրները որպես սեփական և հաջողությամբ և արագ լուծում դրանք: Հաղորդակցության մեջ նա առանձնանում է համոզելու շնորհով, գիտի խրախուսել և նրբանկատորեն, նրբանկատորեն նախատել սխալների համար։ Գտնվում է բոլոր իրադարձությունների կենտրոնում։
2. Ստեղծող. Մարդկանց գերում է նորարարական գաղափարներով, անսպասելի (բայց հաջողված) առաջարկներով։ Պատրաստ է ռիսկի դիմել, հմտորեն դասավորում է առաջադրանքները խմբում։ Այս տիպի ղեկավարները երբեք հրամանատարի պես չեն գործում և ավելի շատ որպես խորհրդականներ են գործում:
3. ռեստլեր. Վճռական, կարող է ցույց տալ ագրեսիայի, անհամբերության նշաններ։ Հաճախ չափազանց անմիջական: Հաճախ այս առաջնորդի կարիքը անհետանում է անմիջապես այն բանից հետո, երբ նա լուծում է որոշ կարևոր կամ հատկապես ձգձգվող խնդիրներ:
4. Դիվանագետ. Նա տեղյակ է բոլոր գործերին և ունի մեծ թվով թաքնված ազդեցության լծակներ «ճիշտ» մարդկանց վրա։ Չի ձգտում բացել իր բոլոր հնարավորությունները, այլ արդարացնում է իր վրա դրված ակնկալիքները։
5. Մխիթարիչ. Այս առաջնորդի հատկանշական հատկանիշը բարեգործությունն է: Նա մխիթարում է տառապանքը, գտնում է ճիշտ խոսքեր կոնֆլիկտները լուծելու համար: լուրջ խնդիրներԱյս տեսակի ներկայացուցիչը կարող է չորոշել, բայց նրա ներկայությամբ մարդկանց համար ավելի հեշտ է դիմանալ դժվարություններին։

Առանց ղեկավարի լիարժեք թիմի գոյությունն անհնար է, ուստի շատ մենեջերներ փորձում են իրենց համար հեշտացնել կադրերի կառավարումը` այդ նպատակների համար հատուկ մենեջեր հատկացնելով: Գործնականում նման գործողություններն անարդյունավետ են, քանի որ պաշտոնապես նշանակված անձի համար առաջնային նշանակություն ունեն վերահսկման և բաշխման գործառույթները, իսկ առաջնորդի համար՝ թիմում հարմարավետ հոգեբանական մթնոլորտը։

Ղեկավարության մեթոդներ, որոնք ազդում են IPC-ի վրա

Ձեռնարկությունում բարոյահոգեբանական մթնոլորտը մեծապես կախված է ղեկավարության կողմից իրականացվող կառավարման ոճից: Հայտնաբերվել է կառավարման ոճի միայն 3 տեսակ, որոնք ուժեղ ազդեցություն ունեն IPC-ի վրա՝

1. Ավտորիտար (բռնապետական). Աշխատակիցների կողմից իրենց պարտականությունների կատարման նկատմամբ խիստ վերահսկողության սահմանում, տուգանքների և նկատողությունների համակարգի ներդրում. Ոչ ոքի չի հետաքրքրում աշխատակիցների կարծիքը և նրանց աշխատանքի ընթացքում առաջացող դժվարությունները։
2. Կոլեկտիվ. Առաջնորդը բաց է երկկողմանի հաղորդակցության համար և կարևոր որոշումներ չի կայացնում առանց վիճելի հարցը հանրային քննարկման դնելու: Աշխատանքի կատարման և ստացված արդյունքի նկատմամբ վերահսկողությունն իրականացվում է հիմնականում հենց իրենք՝ աշխատողների կողմից՝ բարձրագույն մարմինների նվազագույն միջամտությամբ։
3. Լիբերալ անարխիստ. Հակառակ դեպքում այս կառավարման ոճը կարելի է անվանել «ով ինչի մեջ է»՝ աշխատակիցները՝ ոչպահպանել ոչ մի արձանագրություն, անել միայն այն, ինչ հարմար են գտնում, առանց պատժից վախենալու: Միևնույն ժամանակ թիմը մշտապես զգում է կառավարման թերարժեքությունը և ոգու անկումը։

Կառավարման թվարկված տեսակներից նախընտրելի տեսակը ներխմբային հարաբերությունների հավաքական տեսակն է, որը չափավոր ժողովրդավարական է և համարժեք տնտեսության ներկա իրավիճակին։։

Իրավիճակի վերականգնում

Թիմում բարոյահոգեբանական մթնոլորտը բարելավելու համար ղեկավարությունը պետք է պահպանի կառավարման մի քանի ոսկե կանոններ.

• կադրերի ընտրություն ակնկալվող պաշտոնի համար թեկնածուի հոգեբանական համապատասխանության տեսանկյունից;
• իրականացնել բոլոր աշխատակիցների խորացված վերապատրաստումը անհրաժեշտ հաճախականությամբ;
• կանոնավոր կերպով կազմակերպել կիսաֆորմալ միջոցառումներ, որոնք օգնում են բարելավել թիմի անդամների միջև փոխըմբռնումը;
• հստակորեն սահմանեք նպատակներ և խուսափեք արտադրության պլաններից խոշոր շեղումներից;
• թույլ տալ և ողջունել աշխատակիցների ստեղծագործական դրսևորումները՝ ամեն կերպ խրախուսելու անհատականությունը և աշխատանքի նկատմամբ նորարարական մոտեցումը:

Առաջնորդը պետք է հասկանա, որ կազմակերպության ներսում մթնոլորտի «բարելավումը» բարդ քայլ առ քայլ աշխատանք է, որն ակնթարթային արդյունք չի բերում։ Խորհրդի բոլոր անդամները և միջին մենեջերները (աշխատավարներ, ղեկավարներ, ադմինիստրատորներ) նույնպես պետք է ջանքեր գործադրեն փոքր կորպորատիվ կառույցներում IPC-ի բարելավման համար՝ իրենց պրակտիկայում ուղղակի հաղորդակցություն մտցնելով։մարդիկ գետնի վրա։

Առողջ հոգեբանական միջավայրը տեղի է ունենում միայն թիմում, որտեղ նրանք գիտակցում են յուրաքանչյուր աշխատակցի արժեքը և յուրահատկությունը: Ղեկավարության և կրտսեր անձնակազմի միջև շփումներում առկա թերությունների շտկումն իրականացվում է այնպես, որ առաջիններն իրենց հեղինակությամբ չճնշեն վերջիններին։